pubblicato il 29 Novembre 2006 · 3,030 letture

L’approccio per competenze in Italia: esperienze e sperimentazioni (3/4)

di Letizia Tavani

All’interno della fase di ricognizione delle concrete modalità di gestione per competenze in Italia del Progetto Pro-Personal, si entra ora nel merito delle esperienze e delle sperimentazioni più significative rinvenute nel panorama nazionale, elaborando i dati per tre macroare concettuali: i grandi gruppi, la piccola e media impresa, la pubblica amministrazione. Per l’analisi più dettagliata dei casi presi in esame, per motivi di sintesi, rimandiamo all’articolo dedicato ancora in fase di stesura (”La gestione per competenze in Italia: case studies”).

A fronte di una variegata quanto dispersiva mole di dati ed esperienze - reali o sedicenti tali - di approccio per competenze, gestione per competenze, mappatura delle competenze in funzione di modelli di selezione/valutazione etc, metodologicamente, si è operata - anzichè una classificazione che distinguesse settore pubblico e settore privato - una tripartizione che individuasse se si stia parlando di grandi gruppi(1), piccole e medie imprese(2) o pubblica amministrazione(3). Per poi di seguito affrontare, all’interno di quei micromondi, la natura e la pertinenza delle esperienze rilevate al fine almeno di abbozzare un’idea, se non proprio delineare una via italiana all’approccio per competenze. Le esperienze italiane si spalmano infatti tra:

1. Grande impresa, fatta seppur nella sua problematicità di realtà composite, di commistioni/partecipazioni tra pubblico e privato, di retaggi di aziende a gestione familiare, dell’affacciarsi di appendici nazionali di imprese a respiro internazionale. Qui, la privatizzazione del rapporto di lavoro e le innovazioni introdotte dai contratti collettivi nazionali, i nuovi sistemi di classificazione del personale e gli istituti delle progressioni orizzontali e verticali hanno indotto a progettare rinnovati sistemi di gestione dello sviluppo e della carriera, facendo nascere, così, la questione dell’introduzione di modelli di gestione del personale basati sulle competenze. Il modello per competenze deve tendere allo sviluppo di metodologie concrete di classificazione e gestione del capitale umano, sviluppandosi in un sistema di schemi cognitivi e comportamenti operativi causalmente correlati al successo sul lavoro, ad una prestazione efficace o superiore nella mansione ricoperta. La definizione delle competenze deriva, quindi, da un’analisi di qualità richieste o espresse riferite a comportamenti o altri fattori osservabili nella vita organizzativa. E, perciò, non si compone solo di qualità professionali, ma anche di un insieme di fattori psicologici, motivazionali, di capacità, conoscenze ed esperienze che permettono all’individuo di raggiungere un risultato lavorativo completo. Centrale, qui, diventa il concetto di performance dell’individuo, intesa come il contributo che esso porta per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. L’esigenza di sviluppare questo concetto nasce dall’importanza di adattare la costruzione dei modelli per competenza alle esigenze specifiche del singolo contesto organizzativo. La performance diventa ora l’oggetto della prestazione lavorativa, ciò per cui il lavoratore viene pagato. Il punto di partenza per poter analizzare il sistema delle competenze, quindi, è l’analisi del comportamento organizzativo, inteso come insieme di azioni che singoli o gruppi attivano per raggiungere determinati obiettivi dell’organizzazione.

2.Un diversificato panorama di piccole e medie imprese, che, pur nella realtà del dato statistico dell’elevata natimortalità, si presenta non tanto settorialmente quanto soprattutto territorialmente vivace, al punto di indirizzare classificazioni, interventi, spunti di crescita in ottica distrettuale e di network di imprese più che di singola struttura, rimarcando ancora una volta il problema di ripensare non solo la gestione ma anche la distribuzione interna di risorse umane e competenze.
I grandi cambiamenti che caratterizzano la nostra epoca e l’avvento della società dell’informazione hanno comportato una profonda modificazione delle competenze acquisite e dei sistemi di lavoro, sempre più basati sul sapere come fattore di competitività: è in questo senso che si inserisce e si afferma a largo raggio il concetto di economia dell’apprendimento o economia della conoscenza. In ambito organizzativo, all’attribuzione di centralità non solo teorica del tema della conoscenza-competenza ha corrisposto, come abbiamo già potuto vedere, lo sviluppo di nuovi strumenti di knowledge management. Nei contesti ad alta competitività e velocità di cambiamento, infatti, l’aver assunto la conoscenza come fattore chiave del successo, dell’innovazione e dello sviluppo/miglioramento continuo della qualità, si sta traducendo per le organizzazioni in un impegno sempre maggiore verso: la rilevazione, la salvaguardia, la valorizzazione ed innovazione del patrimonio di knowledge dell’organizzazione; l’identificazione e la gestione strategica delle competenze critiche; il potenziamento, in linea con gli obiettivi strategici, dei processi di apprendimento e di sviluppo delle competenze. Si affermano, allora, approcci gestionali di tipo reticolare, dove elementi strutturali e una progressiva sensibilizzazione ai processi presuppongono la ricerca della relazione organizzativa tra ruoli e, conseguentemente, lo spostamento da modelli gerarchici a modelli partecipativi, insieme ad una definizione sempre più netta del Knowledge Management come gestione delle competenze delle risorse umane; vengono richiesti processi continui di apprendimento e autoapprendimento ai fini dell’accumulazione di saperi sociali e professionali, facendo ricadere sui sistemi formativi la responsabilità di riuscire a coniugare specificità tecniche con la capacità di creare valore, di aumentare flessibilità, professionalità e motivazione, muovendosi all’interno dei differenti contesti e culture aziendali. La dimensione culturale affiora in modo particolare nei distretti industriali italiani e nelle aree “ad economia diffusa”, basate su reti di piccole e medie imprese e su modalità di formazione spesso informali anche se non meno efficaci. In termini generali i distretti industriali costituiscono un modo originale di interpretare il fenomeno molto diffuso delle “interrelazioni e i legami che si stabiliscono tra le organizzazioni e gli operatori economici che sussistono su uno stesso territorio ne accrescono il vantaggio competitivo”.
Anche se manca un’idea veramente organica di una politica per i distretti, gli Enti e le organizzazioni economiche locali si muovono con gli strumenti a disposizione, per assecondarne lo sviluppo, anche se in modo per lo più occasionale e spesso forzando un quadro normativo frammentario. I vantaggi competitivi riconducibili ai legami territoriali, all’interdipendenza, ai mercati delle professioni e all’accoppiata “identità-visibilità” generati dalla localizzazione di tante attività in una stessa area non riguardano solo le imprese dei settori manifatturieri (i distretti industriali): giacimenti enogastronomici, distretti culturali, distretti turistici… I processi di “distrettualizzazione” hanno quindi lambito praticamente tutto il Paese, senza però essersi ancora conclusi: pensiamo ai “distretti rurali” (Chianti) o ai “meta distretti” (Lombardia) che comprendono anche l’insieme di servizi dedicati alla moda con sede Milano, l’Etna Valley, il cluster servizi multimediali di Roma e il polo dell’elettronica di Genova. Ma al di là delle classificazioni, quello che ci interessa rilevare di questa realtà è proprio la natura emergente del ruolo del contesto, quale fattore che avvolge le imprese, pilastro dello sviluppo del Paese. Trasversalmente.
Le realtà prese in esame sembrano indicare che il presunto scarto rispetto alle imprese di grandi dimensioni sia molto inferiore di quanto generalmente si pensi, e che lo spartiacque della gestione della conoscenza non sia relativo alle dimensioni dell’impresa, quanto piuttosto alla capacità di “evolvere in fretta” e di gestire al meglio la grande tendenza alla destrutturazione delle attività di formazione verso formule più situazionali e contingenti allo specifico contesto lavorativo. Di conseguenza, l’efficacia dell’intervento formativo nelle PMI dipende per lo più dalla possibilità di costruire percorsi in cui vari attori si sentano attivi, implicati direttamente nell’azione nella sua dimensione organizzativa e quotidiana, contribuendo a definire le proprie esigenze e a produrre soluzioni. Riguardo agli approcci alla progettazione formativa, sembra confermata l’insufficienza dei modelli razionalistici e deduttivi di individuazione dei fabbisogni come “derivato” oggettivo dell’analisi del lavoro, dell’organizzazione o del mercato del lavoro, a favore di modelli di tipo idiografico, qualitativo e/o partecipativi (di tipo psicosociale, clinico, narrativo etc); nonché la crisi dei referenziali classici costituiti dai “mestieri” e/o dai “profili professionali” a favore di modelli basati sulle “competenze”.
Per ciò che concerne la questione del raccordo tra sistema aziendale e sistema formativo, esce, invece, confermata la natura della formazione come “bene collettivo”, in relazione a cui l’impresa (in particolare la PMI) non può provvedere totalmente al proprio interno.
Riaffiorano qui tematiche quali il ruolo delle politiche pubbliche per un’offerta formativa capace di superare gli elementi di congiunturalità tipici dell’orizzonte operativo delle imprese e di raggiungere la “massa critica” indispensabile per un uso efficace delle risorse disponibili; alla concertazione e al dialogo sociale, il cui potenziamento viene sempre più auspicato a livello comunitario, ma resta piuttosto lontano dalle pratiche reali delle PMI. E l’analisi delle competenze non può non comprendere anche le dimensioni comportamentali e culturali della prestazione (competenze trasversali); così come la valutazione delle competenze non può esimersi dalla sua connotazione di atto sociale che implica tutti gli attori e tiene conto delle forme di apprendimento riferibili alle imprese e alle persone.
Nel caso delle PMI è cruciale puntare, a partire da una richiesta di miglioramento o di cambiamento dei processi organizzativi, sul coinvolgimento diretto dell’imprenditore (quale figura perno di queste tipologie di organizzazione), dei capi e del personale operaio (mappatura condivisa dei processi aziendali, metodologie basate su tecniche di brainstorming, di workshop interattivo, di intervista, di facilitazione e coaching, interfunzionali e ispirate ad un approccio etnografico e narrativo). Nelle PMI sono sicuramente diffuse ampie riserve di flessibilità e di innovatività da cui si possono trarre parecchie lezioni: affrontare il tema dell’apprendimento, delle competenze delle persone e della loro integrazione nei processi organizzativi significa contribuire ad aprire o allargare la porta al cambiamento dall’interno e dal basso.

3.Una pubblica amministrazione elefantiaca ma anche molto differenziata nelle funzioni oltre che nelle strutture che, per quanto riguarda sia la gestione per competenze che la mappatura in funzione di modelli di selezione/valutazione, rivendica soprattutto nelle realtà delle amministrazioni locali momenti di innovazione importanti e vitali richiamando anche qui alla necessità di un ricircolo sempre più efficace delle informazioni e delle esperienze.
I temi della formazione del personale e del cambiamento organizzativo hanno cominciato a trovare attenzione nel settore pubblico a partire dagli anni Novanta. E, complementare al modello di gestione postulato dalle riforme, andava affermandosi un modo nuovo di interpretare il ruolo dirigenziale che presupponeva e richiedeva un forte e consapevole coinvolgimento delle sfere decisionali delle amministrazioni. Soltanto con il D.Lgs. 3 febbraio 1993, n. 29 - che ha riportato la gestione del rapporto di lavoro dei dipendenti pubblici alle usuali dinamiche contrattuali - e con la conseguente correlazione nella politica retributiva, riservata al contratto, tra complessità della posizione ricoperta, qualità dei risultati conseguiti e possibilità di avanzamento di carriera, è stata con chiarezza avvertita dai dirigenti e dai capi intermedi l’esigenza di crearsi un gruppo di collaboratori affiatato e motivato per concorrere alle posizioni migliori. Di conseguenza non era più rinviabile l’istituzione di una funzione del personale competente e modernamente organizzata. Recenti sono quindi competenze e professionalità dedicate alla gestione delle risorse umane ed alla formazione in ambito pubblico, come recente è l’interiorizzazione del fatto che la soddisfazione del cliente della PA richieda una capacità costante di lettura e di interpretazione del contesto e di modellamento delle risposte sulle molteplicità della domanda. Le amministrazioni si sono trovate, infatti, nella possibilità, ma al tempo stesso necessità di ripensare in maniera radicale le loro strategie sulle risorse umane, e nell’ottica di dover offrire politiche retributive significative, ambienti di lavoro e percorsi professionali ricchi di opportunità, se volevano attrarre/mantenere personale capace e motivato. D’altro canto modernizzazione e informatizzazione hanno pesantemente influenzato l’organizzazione introducendo, anche nel lavoro pubblico, le dinamiche di adattamento, riconversione, obsolescenza delle figure professionali finora tipiche e opportunità di concorrenza e mobilità professionale finora impensabili. E una volta che la contaminazione continua tra il lavoro e la formazione ha cominciato a farsi strada, si è fatto largo con essa il riconoscimento della formazione come leva strategica fondamentale per il cambiamento.
Se si vuole che i processi di cambiamento entrino a far parte della cultura degli Enti, pubblici o privati, è necessario che vengano interiorizzati dalle Risorse Umane. Occorre investire su questo, individuando, nei diversi livelli amministrativi, le competenze presenti e quelle da potenziare e sviluppando il legame tra il nuovo orientamento alla gestione delle Risorse Umane, centrato sulle competenze, ed i meccanismi operativi.