pubblicato il 15 Dicembre 2006 · 3,146 letture

L’approccio per competenze in Italia: conclusioni (4/4)

di Letizia Tavani

Tiriamo le fila di quanto detto finora riguardo alle pratiche di gestione per competenze in Italia, riportando le conclusioni che raggiunge il report (curato da E.Lichter-L.Tavani) del progetto ProPersonal, promosso dal Bildunginstitut PSCHERER, organismo che si occupa di formazione professionale, orientamento e consulenza aziendale, in Germania insieme ad altri 4 partner tedeschi (CCI Saxe sud-ovest, SJK sarl, PRU sarl, GzP sarl). Il Progetto parte da una ricognizione delle esperienze di gestione per competenze maturate nella UE per sviluppare e sperimentare metodi di gestione delle risorse umane.In un momento in cui si discute continuamente dei pericoli di una “crisi” ormai strutturale, della necessità di rimettere in movimento la crescita economica, della perdita di competitività del sistema Paese, viene a galla ancora una volta il tema delle competenze e della gestione per competenze come momento cruciale della gestione del cambiamento.

In uno scenario diversamente riconosciuto nelle sue componenti strutturali: la complessità, la globalizzazione, la non-crescita dei mercati, la necessità di uno sviluppo sostenibile, l’economia knowledge intensive, la distanza tra l’ideale auspicato e dichiarato e il reale perseguito, quindi, è ancora una volta importante operare una ricognizione sul peso reale che la competenza ha come driver della continuità e della crescita del Paese, delle organizzazioni, delle persone. Per conseguire questo scopo era importante innanzitutto richiamarne una definizione, per poi passare ad una panoramica di metodi e strumenti, di pratiche/esperienze significative effettivamente adottate nel contesto italiano.

Il capitale umano, cioè l’insieme delle conoscenze, capacità, competenze e prerogative degli individui, rappresenta, nell’ottica della strategia europea elaborata da Lisbona in poi, l’elemento su cui le politiche dei paesi membri devono investire per migliorare competitività e opportunità di crescita nell’agone internazionale. Le caratteristiche dei processi produttivi e le trasformazioni delle condizioni complessive in cui questi si determinano conducono verso una forte interconnessione tra attività produttiva, attività formativa e spinta costante verso l’apprendimento di nuovi modi di essere e interpretare il proprio ruolo nella società. Questo intreccio e le conseguenze che esso comporta tendono a modificare lo scenario complessivo in cui si definisce la formazione degli adulti nella società della conoscenza.

Le organizzazioni dovrebbero impegnarsi per creare condizioni culturali, ambienti di lavoro e sistemi di regole consoni a rendere compatibili per tutti (e non soltanto per il management) le sfide dell’innovazione. Nella prassi, come hanno osservato ad esempio Michael Beer e Nithin Nohria, si riscontrano due approcci diversi al cambiamento: il primo tende a conseguire risultati a breve termine al fine di salvaguardare il valore e si avvale di processi di livello top down; il secondo è focalizzato sulla possibilità di sostenere l’innovazione in una logica di lungo periodo, facendo leva su meccanismi di coinvolgimento a livello bottom up della popolazione organizzativa attraverso lo sviluppo di processi di apprendimento e sviluppo culturale, e sulla sperimentazione di soluzioni innovative.
La caratteristica specifica del tessuto dell’economia italiana – basata sulla specializzazione produttiva dei distretti industriali di piccole e medie imprese piuttosto che sulla presenza centrale della grande impresa – ha innescato processi estremamente diversificati in funzione delle differenti specificità locali e di settore. È apparso chiaramente come le competenze ci abbiano consentito di esplorare meglio e di specificare meglio le differenze e le specificità tra industria, servizi, Pubbliche Amministrazioni, ospedali, istituzioni etc, ma anche di cogliere le molteplici specificità e differenze all’interno di questi articolati e disomogenei mondi. Come è apparsa chiara la molteplicità di “utilizzo” del modello delle competenze, dalla gestione del portafoglio delle competenze strategiche, alla focalizzazione delle core competences, alla definizione dei profili dei ruoli, alla revisione delle politiche retributive, allo sviluppo delle persone, alla gestione dei processi di Knowledge Management, a molti altri progetti di cambiamento.

Al di là del grande gruppo, spalmato su scala nazionale, che segue logiche competitive proprie e dei/l propri/o settori/e, infatti, ci troviamo di fronte ad un arcipelago di realtà particolarissime e territorialmente determinate, dove sono il contesto e la cultura del contesto a fare da orizzonte ma anche da limite all’interno del quale le diverse iniziative e spinte al cambiamento possono muoversi. E questo vale per l’Ente locale come per il mondo delle privatizzazioni, come per la Piccola e Media Impresa. In quest’ultima, nonostante alcune iniziative di rilievo, si risente a tutt’oggi di politiche distrettuali ancora all’inizio e di politiche di incentivi ancora rivolte alla singola impresa piuttosto che ritagliate sulla emergente (e più strategica) realtà dei network e delle reti. Così come rimangono attuali le criticità legate alla scarsa capacità di assorbimento dei fondi strutturali da parte delle PMI, dovuta alla carenza delle competenze e dei sistemi necessari alla loro ricezione; e, ancora, all’incapacità della PMI di mantenere/manutenere autonomamente progetti, innovazioni, sperimentazioni già avviate attraverso il sostegno istituzionale. I dati disponibili mostrano, inoltre, un significativo ritardo tra Nord e Sud: i risultati di un’indagine Net consulting, ad esempio, mostrano come al Nord il 52% delle imprese abbia implementato strategie di innovazione, mentre il Sud e le isole contribuiscano solo con circa il 16% dell’intera spesa nazionale. Il comparire, anche se difficile, di un’economia centrata sulle reti, allora, rende urgenti modalità di sviluppo degli investimenti su formazione e innovazione diverse dal passato.

Nella Pubblica Amministrazione, a partire dagli anni Novanta, si è imposto quel bisogno/necessità di trasformazione che potesse prima assecondare e rincorrere e poi finalmente cavalcare il cambiamento sociale come culturale che la Kowledge economy si è portata con sé al suo diffondersi/affermarsi. Qui, solo sinergie, solo Azioni di Sistema potevano rispondere alle molteplici esigenze dei nuovi assetti, legate alla posizione come alla retribuzione, all’efficienza come alla comunicazione/collaborazione, ponendo le basi del possibile incontro/incrocio tra approccio strategico-sistemico e approccio individuale, valutativo. Orientamenti questi, entrambi validi e utili a leggere le diverse realtà che ci si propongono poiché se, da una parte, laddove sia già ben presente e affermato l’asset di competenze come nel progetto TAV, cambiamento organizzativo ha voluto significare inventare e poi formalizzare un sistema innovativo di Knowledge Management; dall’altra proprio l’aver registrato, attraverso e durante le sperimentazioni all’interno degli Enti locali, il diffondersi e l’imporsi di un nuovo bisogno, il bisogno di valutazione, può gettare una nuova luce non soltanto - come si è già detto - sul nuovo cliente (e non più utente) della PA come cittadino immerso con i suoi bisogni in uno scenario di complessità, ma sul dipendente stesso della PA, non più ancorato alle vecchie logiche del dipendente pubblico ma anch’egli cittadino immerso nelle dinamiche di adattamento, riconversione, obsolescenza delle figure professionali finora tipiche del lavoro privato e nelle opportunità di concorrenza e mobilità professionale finora impensabili nel lavoro pubblico proprie di questo nuovo scenario. Ancora: non una trasformazione dall’alto, ma solo un approccio sinergico che vada a toccare insieme politiche retributive, valutative e organizzative in ottica più meritocratica può tenere nel giusto conto questo bisogno come la spia nell’intero mondo della Pubblica Amministrazione di una maturazione/crescita della visione stessa del lavoro, fatta di “ritorni riflessivi” che permettano di capire le strategie implicite, di esplicitarle e migliorarle, di aumento dell’autoefficacia, come consapevolezza/convinzione di saper dominare le variabili di contesto e potere quindi agire/operare efficacemente, della consapevolezza più generale da parte di ogni risorsa del proprio ruolo rispetto al cambiamento.